Roundtable: Arbeitswelt im Wandel

Barbara Demel: Die Prioritäten von Führungskräften haben sich im vergangenen Jahr stark verschoben. Es gilt, viele neue Herausforderungen zu meistern: Inflation, Energiekrise und geopolitische Spannungen. Auch die angespannte Lage am Arbeitsmarkt gehört dazu. In einer kürzlich von Deloitte durchgeführten Studie gaben 71 Prozent der befragten Führungskräfte an, vom Arbeitskräftemangel betroffen zu sein. In praktisch allen relevanten Unternehmensbereichen herrscht Personalbedarf.

Katharina Polomini: Viele unserer neuen Jobs sind tatsächlich Green Jobs im Bereich Nachhaltigkeit. Das spricht die jüngere Generation, die Gen Z, an. Allerdings ist dieser Bereich sehr umkämpft. Wir versuchen, schon sehr früh auf die Leute zuzugehen, etwa in der Ausbildung oder durch Forschungspraktika. Aber ich glaube, wir müssen uns insgesamt von der Idee verabschieden, Mitarbeiter*innen sehr lange an ein Unternehmen binden zu können.

Polomini: Durch Home Office ist das Onboarding von neuen Mitarbeiter*innen schwieriger geworden, dadurch ist die Loyalität oft niedriger und die Bindung geht ein Stück weit verloren.

Demel: Ich erlebe, dass junge Menschen so etwas wie einen „Bullshit-Sensor“ entwickelt haben: Sobald ein Unternehmen etwas sagt, aber nicht tut, sind die Leute innerhalb der ersten Monate wieder weg. Sie merken schnell, ob die Versprechen eingelöst werden.

Thomas Kreiter: Die Kampagne konzentrierte sich auf bestimmte Bereiche und Regionen in der ÖBB-Infrastruktur, wie etwa in Westösterreich für Verschieber*innen. Bei den ÖBB schlägt derzeit auch die demografische Entwicklung durch: In den nächsten Jahren steht eine große Pensionierungswelle an. Wir setzen deshalb stark auf Arbeitgeberwerbung – wie im Übrigen viele andere Unternehmen auch.

Polomini: Bei Wien Energie setzen wir ebenfalls auf neue Maßnahmen: Wir starten einen Alumni-Club, um weiterhin Kontakt zu halten mit Mitarbeiter*innen, die das Unternehmen von sich aus verlassen haben oder nur befristet da waren, und sie so eventuell auch wieder zurückzugewinnen. Sie werden gezielt zu Veranstaltungen eingeladen und mit aktuellen Informationen über Wien Energie versorgt, wenn sie das wollen. International gibt es Beispiele, wie gut das funktioniert. Angesichts des derzeit aggressiven Arbeitsmarkts investieren wir ins Sourcing und gehen neue Wege, wie beispielsweise Jobsharing, und bieten verstärkt Teilzeitangebote auch in Führungspositionen an.

Kreiter: Die ÖBB haben vergangenes Jahr doppelt so viele Leute gesucht als im Durchschnitt der Jahre davor. Generell ist zu beobachten, dass der Kampf um die besten Köpfe sehr hart ist. Mitarbeiter*innen werden manchmal auch von außen abgeworben. Das bedeutet für uns, dass auch wir stärker ins Sourcing investieren müssen.

Demel: Ich beobachte, dass das Zusammenspiel zwischen Personalabteilung und Fachabteilung viel wichtiger geworden ist – und in Zukunft noch bedeutsamer wird. Denn potenzielle Bewerber*innen wollen sich ja mit dem Fachbereich auseinandersetzen. Das heißt, der Fachbereich muss eng in den Auswahlprozess eingebunden sein und eigene Kontakte und soziale Kanäle nutzen.

Polomini: Bei Wien Energie bauen wir gerade ein Inhouse-Coaching-Center auf. Wir als Personalabteilung erfahren in der Regel erst sehr spät, wenn Mitarbeiter*innen den Konzern verlassen – meist wenn es schon zu spät ist. Deshalb wollen wir früher ansetzen und den Mitarbeiter*innen anbieten, sich vertrauensvoll an eine Stelle wenden zu können, um bestimmte Fragestellungen bearbeiten zu können, etwa Probleme mit der Führungskraft, Gesundheitsthemen oder Karrierefragen.

Kreiter: In der ÖBB-Infrastruktur werden wir mittelfristig unser Grundangebot an Arbeit stark reformieren, um als Arbeitgeber attraktiver zu werden. Ein großer Teil der Beschäftigten ist im operativen Bereich tätig. Sie arbeiten draußen, in Nacht-, Wochenend- und Schichtarbeit in der Fläche. Unser Ziel ist es, auch in der Schichtarbeit mehr planbare Freizeit zu garantieren.

Polomini: Ein Schlüssel ist, dass man sehr gruppenspezifisch vorgehen sollte: Eine Kraftwerksmitarbeiterin hat zum Beispiel ganz andere Bedürfnisse als Mitarbeiter*innen im Büro, etwa bei den Themen Betriebsgesundheit oder Karriereplanung. Wien Energie hat seit kurzem auch neue Arbeitsmodelle, die die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit deutlich verbessern. Das Modell ist sehr flexibel, es ermöglicht etwa, zwischendurch die Kinder abzuholen oder nur stundenweise Mobile Working zu machen.

Kreiter: Es fällt auf, dass Arbeitszeitgrenzen eine größere Rolle spielen, viele wollen keine Überstunden machen. Früher galt: ein bisschen mehr arbeiten, aufsteigen, etwas mehr verdienen und sich etwas erschaffen. Heute ist das ganz anders: In Städten ist es teilweise so, dass es unmöglich ist, sich ein Eigenheim zu schaffen. Die Prioritäten haben sich weg von der Arbeit, hin zu mehr Freizeit gewandelt.

Demel: Das erlebe ich nicht so. Die Gen Z ist sehr zielstrebig und hat eine Mission. Sie will mitgestalten und sich einbringen können.

Kreiter: Viele Menschen, die Teilzeit arbeiten, haben eine Verantwortung für Kinderbetreuung oder Pflege. Wir schreiben jetzt öfter Jobs in Teilzeit aus bei den ÖBB, um dadurch den gesamten Erwerbstätigenpool, sprich mehr Menschen, ansprechen zu können. Und auch Jobsharing wird ein größeres Thema.

Demel: Es ist zu beobachten, dass die Einstellung der Jüngeren auf andere Generationen überschwappt und die Loyalität zu Unternehmen generell stärker aufbricht. Die Leute fragen sich viel häufiger: Was will ich arbeiten? Wofür stehe ich? Welchen Sinn hat der Job für mich? Für Unternehmen ist es daher wichtig, authentisch zu sein und das zu leben, was sie Bewerber*innen versprechen. Das gilt im Übrigen nicht nur für das Thema Nachhaltigkeit, sondern auch für andere Bereiche wie Frauenförderung und Work-Life-Balance.